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玉柴重工简仪：CIO应该回到信息化的本源

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玉柴重工简仪：CIO应该回到信息化的本源

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导读: 作为信息化人，广西玉柴重工有限公司首席运营官简仪有点特殊：一个有15年学术研究经验的计算机科学博士，更拥有IT、旅游、能源、百货和制造多个行业的14年信息化实战经验，他是马来西亚籍华裔，在一个老国企 ...

作为信息化人，广西玉柴重工有限公司首席运营官简仪有点特殊：一个有15年学术研究经验的计算机科学博士，更拥有IT、旅游、能源、百货和制造多个行业的14年信息化实战经验，他是马来西亚籍华裔，在一个老国企里身居要职。这样特殊的信息化管理者，会给一个信息化零起步的工程机械制造企业带来什么新鲜血液? 简仪是广西玉柴重工有限公司(以下简称“玉柴重工”)首席运营官，主要负责玉柴重工集团的运营模式规划、运营管理、信息化战略规划、信息化体系策划及项目管理。在他的简介里，名字后面跟了一个括号，写着“KEAN CHIA YEE”。这个特殊的英文名字让人不自觉注意到他的国籍——马来西亚籍，这在一般制造企业里很少见。这个显而易见的不同之处，似乎为他的很多不一样的做法埋下了伏笔。

重规划，整体布局信息化

简总在2010年加入玉柴重工，这一年，玉柴重工在准备“十二五”规划。玉柴重工的“十二五”战略以国家的“十二五”工业转型升级为主导，两化融合为基础，五年里，从传统组织生产的廉价劳动制、规模生产的机械制、两化融合建立成本控制的综合制，迈向附加值的竞争制，最终实现转型，以产品创新为主的可持续发展领先制。同时，业务目标由2011年的25亿、2012年的50亿，中间以2013年的百亿作为跨越，在“十二五”收官的2015年，力争总体销售收入突破300亿。最终，玉柴重工能稳步走向国际化运营轨道，建立全球化的供应链及营销服务络，运营模式达到强劲的国际竞争能力，成为世界工程机械的知名品牌。

为实现玉柴重工“2015年三百亿销售”与“打造工程机械世界知名品牌”的目标，公司规模就会快速扩展，各子公司、海外机构将不断增设。长此以往，原来的单一工厂运营管理模式，将转变为多工厂、多公司的运营管理模式，那么玉柴重工11、变形丈量分辨率：0.001mm；以往的单一工厂的业务管理模式已不能支撑整个集团运营。至此，打造全新的“供、产、销”整体的信息化平台势在必行。

全新的信息化平台性价比更高需要一个与“十二五”战略规划相对应的信息化规划。在简总这里，一个系统整体规划还意味着打消领导顾虑，争取领导支持网店货源。作为董事局的一员，简总非常清楚决策层领导对于信息化项目的顾虑。“很多CIO都是走一步申请一笔资金，决策层的领导会很难判断是否值得投入，这也会阻碍CIO推进信息化的进程。”领导能够看到每一步的动作和成本投入，以及五年全局的图景，最终就能非常清楚整个信息化能够达到的效果，知道最终产出物，这一点对于争取领导支持非常重要。

2010年，简总综合玉柴重工“十二五”战略规划的要求及对信息技术的定位，规划涵盖了供-产-销-研发-财务-战略决策的完整的业务价值链。这条价值链向上延伸至供应商，向下延伸至经销商，左右贯通内部业务，能实时反馈企业内外部业务信息，能灵活应对市场变化。

这个信息化规划的价值链是与玉柴重工的运营结构布局相匹配的。玉柴重工是以产、销分离，服务创值为定位，三大中心支撑运营。其中，制造中心负责中央计划，集中采购，全国生产基地分布生产;销售中心集中产品，挖掘开发销售渠道，针对性服务产品在产业链的需求;服务中心完成从供应、生产、销售、维护的价值链链接。在服务中心的价值链基础上质量中心跟踪研发中心创新产品，战略中心融合所有中心信息，形成战略布局。

全新的信息化集成平台项目从2010年5月正式启动，历经18个月，贯穿了研发、工艺、全面预算、费用控制、报表合并、人力资源等涉及企业运营管理的所有业务板块，完成了SAP(ERP)系统、HIJIT采购管理系统、HIMES制造执行管理系统、条形码管理系统、SIEBEL客户关系管理系统、融资租赁管理系统、Hyperion全面预算系统、HFM合并报表、HEC费控管理、HIRM人力资源管理等第一期的十大系统建设工作，并完成了与研发、质量管理等业务的数据接口与集成开发。

零起步，做“最佳实践”法

之所以这个信息化平台的第一期十大系统需要在18个月内建成，是因为要为“十二五”后期目标奠定基础。这个基础需要“十二五”初期达成两化融箱包搭扣合的效果，所以玉柴重工必须在2012年前完成大部分信息化的建设，快速产生信息化的效益，然后在“十二五”规划期间推动整个企业快速发展。

这一切的开端，都是从零开始。全新的信息化平台，没有专门的信息技术部，信息化和人都是零起步。对此，简总很庆幸，“我没有旧系统的包袱。”

没有了包袱，看准了目标，对于第一期建设策略，简总强调三点：快，全面覆盖，产生效益推动企业。

对于集团型信息化，特别是玉柴重工这种重大的系统升级，一般是要经过反复的调研、考察、分析而后再建立系统，但是简总没有这么做。要在这么短的时间内，产生信息化效益，他不能等企业全员达成了信息化球3片数据的认识，再去统计分析甚至可能是错误的需求，那时再去建立系统再修改，会浪费很多时间而且导致重复建设。要达到战略规划的要求，简总非常清楚自己要强制性的把系统先建起来，先走完从无到有的这一步。他称这样做，基本是将系统提供商的“最佳实践法”强制套上去用，达到了“快”。为了实现“全面覆盖”，他将“最佳实践法”里每个系统都做标准化、模块化设计，项目里的每个系统在玉柴重工的大本营玉林的厂区建立好之后，然后其它生产基地复制，以此类推。

对简总来说，用“最佳实践法”实现系统“从无到有”有一定难度，汽车地胶但是最困难的是执行这套“最佳实践法”。要做“最佳实践法”，快和全面覆盖这么多信息化系统，势必需要不少人手，简总面临最大的困难是IT部没有人来支持这么大的工程。

2010年，简总来玉柴重工的时候，没有专门的IT部，只有几个人做维护工作。“两个月后只剩5个人，5个人里面只有1个是信息技术的背景。”简总回顾起开头，有点无奈。在规划全面出台后，简总开始组织队伍。他将策略分为三条线：一是自主招人。玉柴重工所在的广西玉林比较难招到有经验的人员，他就将精力放在常州分厂和天津融资租赁分公司。二是应用信息化系统提供商的人力资源。在上信息系统的时候，他应用服务商为战略伙伴，调用其人力资源，“在最高峰时期，有家厂商同时有80个顾问在全公司。”简总介绍。三是调用分部人力。玉柴重工有产销四大基地，每一个基地都有本地的IT的人。这些人业务上是集团管，行政是地方管。当初在规划时，简总定的是以“中央控制、分布实施”核心运营理念为基础。对于业务上规模的、跨基地的项目，集团总部有权调动这些人。这样，通过三条线并行，解决了人力不足的问题。

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